María José Alaminos | Autoconocimiento (Séptima Competencia del Directivo Coach).
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Autoconocimiento (Séptima Competencia del Directivo Coach).

Autoconocimiento (Séptima Competencia del Directivo Coach).

Una de las tareas fundamentales del líder es contribuir al propio conocimiento de los colaboradores, de sus talentos, de sus puntos fuertes y de sus áreas de mejora así como de las creencias internas que pueden limitar su rendimiento.

Es fundamental traer en este punto el modelo de competencias de Mc Clelland con su iceberg asociado:


Para un completo autoconocimiento, el líder debería pasar a sus colaboradores por cada una de las seis áreas asociadas a dicho iceberg:

• Conocimientos: información que el profesional posee del desempeño en su trabajo.
• Habilidades: capacidades del profesional.
• Rol Social: su patrón de comportamiento ante cada uno de los miembros del equipo.
• Imagen de sí mismo: concepto que el profesional tiene de sí mismo.
• Rasgos: el comportamiento más asentado en el profesional.
• Motivos: las razones de su motivación.

Para un profesional es fundamental trabajar las seis áreas.

Se propone al líder trabajar los conocimientos y habilidades a través de una matriz D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) ya que es una de las herramientas más utilizadas, por su éxito, en este aspecto. Es necesario que el profesional tenga un alto nivel de madurez para exponerse a la autocrítica y poder desarrollar este examen. El líder tiene que enfocarlo desde un punto de vista positivo, donde el objetivo fundamental sea el beneficio del colaborador y su continuo crecimiento profesional.

El análisis D.A.F.O. se asienta sobre dos pilares:

• Análisis interno del colaborador.
• Análisis externo del entorno del colaborador.

El líder tiene que trabajar ambos aspectos con el profesional. En el interno, abordarán las debilidades y fortalezas del colaborador y en el externo, las amenazas y las oportunidades para investigar el entorno organizativo y descubrir cómo éste puede afectarle.

El mejor camino hacia el éxito pasa por conocerse a uno mismo desde una perspectiva lo más objetiva posible. Ahí es fundamental el apoyo externo del líder.

Un modelo para trabajar el D.A.F.O. podría seguir esta línea:


Como réplica al análisis D.A.F.O. existe el análisis C.A.M.E. (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) Es fundamental destacar que como líder-coach, el directivo debe trabajar sobre un plan de acción con su colaborador para corregir sus puntos débiles y potenciar los potentes. Por eso el análisis C.A.M.E. es fundamental.

El análisis C.A.M.E. consiste en:

• Corregir las Debilidades.
• Afrontar las Amenazas.
• Mantener las Fortalezas.
• Explotar las Oportunidades.

Reflexionando con directivos sobre D.A.F.O. realizados con sus colaboradores destacan la importancia de ayudarles a destapar sus puntos ciegos desde una perspectiva asertiva.

Los directivos destacan como puntos débiles más destacados en sus colaboradores:

• Una desmedida ambición por el éxito asociado al reconocimiento social.
• Objetivos poco realistas.
• Sacrificio desmedido y sin mesura.
• Malestar por no poder controlar las opiniones ajenas.
• Gran peso de la influencia externa.
• Preocupación por la perfección extrema.
• Baja autoestima y autoconfianza.

Respecto a este último punto, es fundamental para un profesional que quiere alcanzar el éxito tener confianza en sí mismo, y ahí el líder tiene que dedicar una especial dedicación.

La autoconfianza es el sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo. ¿Por qué es importante trabajar la confianza? Porque los profesionales que no tienen autoconfianza:

• Se enjuician negativamente de forma permanente. Ese juicio negativo provoca una falta de satisfacción constante. Gallway, en su libro “El juego interior del tenis” habla de ese “yo interior” que todo deportista posee. Es un “yo interior” negativo que enjuicia cada una de sus acciones impidiéndole mejorar, esto puede trasladarse al mundo organizacional.
• Se autocastigan en demasía cuando el error realmente no ha sido importante. Sobredimensionan el error.
• Se imponen objetivos no realistas. Buscan la perfección y si no la consiguen se desmoralizan.
• Dudan continuamente ante su desempeño por miedo a equivocarse.
• Socialmente desarrollan un comportamiento pasivo o agresivo. La asertividad no forma parte de sus herramientas de comunicación y relación.
• Les aterra ser rechazados por el equipo, la organización, el jefe y el resto de las personas si su desempeño tiene impacto social.
• No cumplen con sus objetivos profesionales, como consecuencia de los puntos anteriores.
Por otro lado, las personas que tienen autoconfianza:
• Conocen tanto sus puntos fuertes como los débiles, potenciando los primeros y corrigiendo los segundos.
• Se ponen metas bien definidas y trabajan incansablemente para conseguirlas.
• Son tenaces y buscan conseguir sus objetivos profesionales.
• Se sobreponen rápidamente a los fracasos y los errores y sacan las conclusiones oportunas para aprender de ellos.
• Estimulan su creatividad.
• No buscan continuamente la valoración y la aprobación del equipo, organización, el jefe o el resto de la empresa.
• No tienen problemas de relación con el resto de las personas.
• Muestran sus sentimientos y emociones libremente.
• Son asertivos para defender sus opiniones, inclusive si van en contra de la de otras personas.
• No tienen el sentimiento de culpabilidad constante sino que intentan aprender de forma permanente.

El líder puede potenciar la confianza trabajando los siguientes aspectos:

• Valorando a su colaborador por lo que es y no sólo por lo que profesionalmente es capaz de hacer.
• Reconociendo los logros que vaya teniendo aunque sean pequeños, ya que cuantas más experiencias positivas vaya acumulando mayor será su autoconfianza.
• Impulsando las mejores competencias del colaborador que pueden ayudarle en su desempeño.
• Fomentando una actitud positiva y aprender de los fracasos como una oportunidad de mejora. Mejorarlos de forma conjunta.
• Trabajando su diálogo interno (recordemos a Gallway) para que no verbalice negativamente sus sentimientos sino de forma positiva.
• Incorporando la técnica de la visualización.
• Definiendo los objetivos siguiendo los criterios M.A.R.T.E. para contribuir a su motivación y no a su desánimo.
• Dejando que asuman más responsabilidades.
• Desarrollando el sentido del humor y dando la importancia al problema de acuerdo con su magnitud.

Una de las mejores recomendaciones que el líder  puede hacer a su colaborador para favorecer su autoconfianza, siguiendo las líneas marcadas por la psicología positiva, es pedirle que elabore una lista “motivadora”. En ella apuntará todo lo que le gusta de sí mismo, de su vida, de su trabajo como profesional, etc. y que, además, no quiere variar. Es una forma estupenda para reconocer las cosas valiosas e importantes que ya tiene, y a partir de ahí seguir trabajando.

El iceberg de Mc Clelland muestra cuatro aspectos ocultos pero que es necesario trabajar para el propio autoconocimiento. A recordar:

• El rol social.
• La imagen de sí mismo.
• Los rasgos.
• Las motivaciones.

Sería interesante que el líder profundizara en los siguientes aspectos:

• ¿Qué creencias condicionan su comportamiento?
• ¿Qué mensajes internos se lanza cuando está desempeñando su trabajo?
• ¿De qué manera se comporta dentro del equipo?
• ¿Por qué alimenta este tipo de comportamiento?
• ¿Es ese su comportamiento habitual?
• ¿En qué valores se asienta su relación con su líder?
• ¿Cuáles son las motivaciones que llevan a querer conseguir el éxito?
• ¿Cómo suele actuar generalmente?
• ¿Cómo piensa que le ven los demás?
• ¿Cómo le gustaría que le vieran?
• ¿Cómo no le gustaría que le vieran?

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